Arvovirtakuvaus, menetelmä hoivatyön kehittämiseen
Arvovirtakuvaus on yksi Lean-ajattelumallin keskeisistä visuaalisista työvälineistä. Sen avulla luodaan ymmärrystä jonkin toiminnan tai prosessin nykytilasta. Usein sen avulla kuvataan nykytilan lisäksi tavoitetila ja havainnollistetaan millaisin toimin siihen päästään. Arvovirtakuvaus auttaa kaikkia osapuolia ymmärtämään toiminnan tai palvelun kokonaisuutta. Havainnollistavana yhteiskehittämisen menetelmänä se antaa vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön ja työntekijän oman asenteen muokkaamiseen.
Yhteiskehittämisen työskentelyssä arvovirtakuvausta voidaan käyttää menetelmänä erilaisissa tilanteissa. Se on hyödyllinen ajattelun sanallistaja esimerkiksi kuvattaessa sijaisen perehdytystä tai aamuvuoron kiirehetkiä. Yksi hyvä esimerkki arvovirtakuvauksista oli kotihoidon kanssa tehty ”lääkkeiden tuplatarkastus” prosessin kuvaaminen.
Arvovirtakuvaus oli siksi niin toimiva, että tiimi malttoi valita tarpeeksi konkreettisen ja selkeästi kuvattavan toiminnon. Tämä havainnollistaa sen, että kehittämisessä ei tarvitse lähteä tavoittelemaan kuuta taivaalta, vaan kyse voi olla pienemmistä kohteista, joista yhdessä muodostuu jatkuvan parantamisen kehä. Toisaalta lääkkeiden tuplatarkastus voi kuulostaa pieneltä ja vähämerkitykselliseltä toimelta, mutta toisaalta siinä ollaan laadun ytimessä varmistamassa tilanteessa kuin tilanteessa oikea lääkitys. Tämä varmistaa myös hoitajien oikeusturvan ja varmuuden siitä, että asiat tulevat tehtyä asianmukaisesti.
Lääkkeiden tuplatarkastuksessa vaiheita olivat esimerkiksi tarkistuslaskelma, tarkistus lääkkeiden riittävyydestä, tilausten vieminen tilaajalle, lääkkeiden löytäminen, jako dosetteihin, lääkelistan ajan tasalla pitäminen. Jo näiden vaiheiden määrittelyssä havaittiin erilaisia toimintatapoja. ”ai, mä laitan ne lääkkeet siihen pöydälle”, ”mä laitan ne suoraan dosettiin”. Arkiselta tuntuva toiminto olikin sellainen, josta ei ollut koskaan puhuttu tällä tarkkuudella tiimin jäsenten kesken.
Yhteinen keskustelu osoitti, että hukkaa löytyikin prosessista. Esimerkiksi lääkkeiden etsimiseen menevä aika, virheiden korjaaminen, epätietoisuus siitä mitä tehdä, jos lääke loppuu kesken, olivat esimerkkejä tekemisestä, joka ei suoraan ole hyödyllistä tai arvoa tuottavaa.
Toisaalta lääkkeiden tuplatarkastuksesta bongattiin selvästi myös arvoa tuottavaa toimintaa. Kun toiminta on varmaa ja sujuvaa, asiakkaat ja heidän omaisensa voivat olla luottavaisia. Samoin henkilöstö tietää, että yhteinen toimintatapa varmistaa sen, että asiat tulevat tehtyä oikein.
Kun lääkkeiden tuplatarkastus oli pilkottu atomiin, tiimi innostui kehittämään monta pientä toimea sujuvan ja turvallisen prosessin varmistamiseksi. Kehittämiskohteet olivat varsin pieniä, vaikkapa pieni tarra asukkaan kaapin oveen, että sijainenkin tietää missä lääkkeet löytyvät. Tämä voi tuntua pieneltä asialta, mutta kaappien koluaminen paitsi vie aikaa, myös voi tuntua epämukavalta tunkeutumiselta toisen tiloissa. Muita kehittämisideoita olivat mm. merkintä listan alareunaan, että käännä vielä sivu. Joskus oli nimittäin jäänyt kääntämättä. Tai rinnakkaislääkkeiden merkintä lääkelistaan. Kaiken kaikkiaan näitä pieniä kehittämisideoita syntyi 9.
Kun ideat ovat tarpeeksi pieniä, niin niitä uskalletaan kokeillakin. Lähes kaikkia ideoita oli siis testattu käytännössä ennen seuraavaa yhteistä kehittämisen työpajaa. Arvovirtakuvaus on käytännönläheinen työväline yhteiseen kehittämiseen. Ensimmäisillä kerroilla sen käyttö vaatii fasilitoijan eli jonkun, joka osaa ohjata vaiheesta toiseen ja tukee keskustelua. Kun menetelmä tulee tutummaksi, niin tiimi pystyy hyvin itsenäisestikin sitä käyttämään. Parhaimmillaanhan Lean-kehittämismenetelmät ovat silloin kun ne tulevat osaksi jatkuvan kehittämisen toimintamallia, eivätkä ole vain yksittäisiä kokeiluja. Arvovirtakuvausta voidaan hyvin käyttää osallistumisen ja osallistamisen menetelminä, jotka ovat keskeisiä lähtökohtia niin työntekijöiden toiminnassa kuin johtamisessa. Arvovirtakuvauksen omaksuminen työyhteisöön yhdeksi kehittämismenetelmäksi antaa eväitä sisäiseen kehittämiseen, vastuunottoon ja itse- ja tiimiohjautuvuuteen, silloin kehittämisorientaatio ja osaaminen muodostuu organisaation toimintamalliksi.
